Głównym celem controllingu strategicznego jest wzajemna koordynacja działalności poszczególnych subsystemów zarządzania strategicznego, tj. strategicznego planowania i kontroli, oraz zasilania w informacje strategiczne. Koordynacja ta - obok sformowania i nadzorowania tych trzech subsystemów oraz kształtowania przepływów z otoczenia przez system strategiczny do systemu operacyjnego, obejmuje bieżącą integrację i wzajemne uzgodnienie poszczególnych faz procesu strategicznego, czyli analizy strategicznej, formułowania strategii, planowania jej implementacji oraz realizacji strategii.

Celem analizy strategicznej jest zbadanie zewnętrznych i wewnętrznych czynników, mających wpływ na działalność przedsiębiorstwa, określenie na tej podstawie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, a następnie ustalenie celów strategicznych. Wg Z. Pierścionka zakres analizy strategicznej obejmuje:

Zadania controllingu w tej fazie procesu planowania strategicznego polegają na:

inicjowaniu i ukierunkowywaniu procesów pozyskiwania informacji,

wyborze instrumentów służących uzyskiwaniu informacji,

dokonaniu oceny uzyskanych informacji,

ukształtowaniu systemów wczesnego ostrzegania,

wsparciu kierownictwa przy ustalaniu celów strategicznych.

Po opracowaniu celów strategicznych w ramach analizy strategicznej kolejnym etapem jest formułowanie strategii, które obejmuje:

Procesy formułowania strategii są sprzężone z ze szczeblem taktyczno – operacyjnym: opracowane na szczeblu strategicznym warianty i sposoby realizacji strategii podlegają stałej konkretyzacji i ocenie operacyjnej. W tej fazie procesu strategicznego celem nadrzędnym controllingu jest zapewnienie optymalnej kwantyfikacji informacji strategicznych. Celowi temu służy wsparcie i pomoc dla kierownictwa przy wyborze i użyciu instrumentów do oceny poszczególnych opcji.

Wybrane do realizacji strategie oznaczają tylko kierunki dla przyszłej działalności przedsiębiorstwa – ich przełożenie na konkretne działania następuje w ramach planowania implementacji strategii. Planowanie wdrożenia strategii jest kompleksowe: dla wybranych strategii muszą zostać ustalone różnorodne programy strategiczne (np. nowe inwestycje, dopasowanie struktury organizacyjnej), które następnie – już na szczeblu taktycznym i operacyjnym przekładane są na cele cząstkowe, plany akcji, budżety itp. Głównym celem controllingu strategicznego w tej fazie jest koordynowanie i nadzorowanie współdziałania obu poziomów controllingu w procesie transformacji strategii, a następnie jej realizacji.

Ze względu na kompleksowość otoczenia i niepewność jego dalszego rozwoju konieczna jest kontrola strategiczna. Kontrola ta obejmuje: kontrolę założeń wstępnych, kontrolę poszczególnych etapów realizacji strategii, kontrolę właściwego zastosowania instrumentów, oraz zachowań poszczególnych decydentów. Zadania controllingu w ramach kontroli strategicznej koncentrują się głównie na zinstytucjonalizowaniu poszczególnych elementów kontroli, wyborze i pomiarze poszczególnych wielkości kontrolnych oraz na analizie powstałych i możliwych odchyleń.

Podsumowując funkcje controllingu w poszczególnych etapach planowania strategicznego, można wymienić następujące główne zadania controllingu strategicznego:

Controlling strategiczny dysponuje szeregiem instrumentów, które wspomagają realizację jego zadań w procesie planowania strategicznego. Instrumenty te pomagają przy analizie sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa i przy opracowywaniu strategii. Do najważniejszych narzędzi tego typu należą:

Controller musi znać wady i zalety poszczególnych metod i narzędzi, umieć wybrać optymalne, oraz dążyć do zintegrowanego ich użycia.

1.2. Analiza SWOT

Metoda SWOT, ze względu na uniwersalność i kompleksowy charakter, zajmuje szczególne miejsce w analizie strategicznej. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów „Strengths” (mocne strony organizacji), „Weaknesses” (słabe strony organizacji), „Opportunities” (szanse w otoczeniu), „Threats” (zagrożenia w otoczeniu). Metoda SWOT jest opisywana w literaturze jako jedna z metod analizy strategicznej, służąca w szczególności do rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy.

Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu czterech grup czynników: wewnętrznych i zewnętrznych, mających pozytywny i negatywny wpływ na pozycję organizacji, opisaniu ich wpływu na rozwój przedsiębiorstwa, a także określeniu możliwości osłabienia lub wzmocnienia siły ich oddziaływania. Zidentyfikowanie mocnych stron pozwala wykorzystać szanse, zmniejszyć lub obejść zagrożenia, natomiast informacje o przewadze słabych stron lub zagrożeń służą poszukiwaniu sposobów minimalizacji ich niekorzystnych wpływów na strategie przedsiębiorstwa.

Schemat analizy SWOT przedstawiony jest na rysunku 2.

Rys. 2. Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT.

Synteza dwóch pierwszych etapów analizy SWOT pozwala na sformułowanie ogólnych wytycznych dla budowy strategii firmy. Dzięki niej można określić zakres możliwych, dopuszczalnych i wykonalnych strategii, opierających się na wykorzystaniu silnych stron organizacji oraz jej szans przy jednoczesnym minimalizowaniu słabości i unikaniu zagrożeń.

Użyteczność analizy SWOT w controllingu strategicznym zależy przede wszystkim od zdolności do oceny i kreatywności zespołu planowania strategicznego. Jak wspomniano powyżej, funkcją controllera jest m. in. koordynowanie planowania. W przypadku stosowania analizy SWOT powinien on zatem zadbać o odpowiednie przygotowanie, oraz przedstawienie informacji dotyczących stanu rzeczywistego, opracowanie propozycji, a także dokumentację wyników analizy.

Macierze analizy portfelowej są najbardziej znanym instrumentem controllingu strategicznego. Służą analizie możliwości rozwojowych firmy i określania jej pozycji strategicznej, jak również projektowaniu opcji strategicznych. Przy pomocy tego instrumentu dokonuje się oceny struktury asortymentowej produktów danego przedsiębiorstwa i jego przedsięwzięć rynkowych.

W praktyce istnieje wiele różnorodnych technik analizy portfelowej, jednak ich główna idea jest taka sama. Przedmiotem analizy są niezależne, strategiczne istotne obszary działalności firmy, zwane również dziedzinami strategicznymi, bądź strategicznymi jednostkami biznesu (SBU). Zwykle odpowiadają one kombinacjom produkt – rynek. Są one umieszczane w macierzy portfolio, czyli przestrzeni dwuwymiarowej, której osie oznaczają różne strategicznie ważne zmienne, np. tempo wzrostu rynku, stadium ewolucji rynku, pozycję konkurencyjną firmy, udział przedsiębiorstwa w rynku, czy ogólną atrakcyjność branży. W macierzach strategicznych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem, druga zaś z procesami zachodzącymi wewnątrz organizacji. W zależności od liczby przyjętych poziomów intensywności występowania danych zmiennych, macierze mogą być cztero-, sześcio-, lub dziewięciopolowe. W ramach macierzy portfelowych można stosować różne kombinacje par zmiennych, które są podstawą wyróżniania szczegółowych metod portfelowych.

Najbardziej znana, dziś już klasyczna metoda portfolio opiera się na dwóch wymiarach macierzy:

względny udział w rynku,

stopa wzrostu rynku.

Metoda ta nosi nazwę modelu BCG, od nazwy amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która w 1970 roku jako pierwsza zaprezentowała to narzędzie. Czteropolowa macierz BCG jest najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji, a jej stworzenie stało się punktem wyjścia do budowy innych portfelowych metod analizy i projektowania strategii.

Rys. 3. Macierz analizy portfelowej Boston Consulting Group.

Zastosowanie analiz portfolio rozwinęły w ostatnich latach zwłaszcza firmy doradcze. Dużą zaletą tych metod jest prostota przedstawienia, a zarazem duża komunikatywność. Nie są one jednak pozbawione wad. Wady te wynikają przede wszystkim ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez uwzględnianie tylko dwóch strategicznych wymiarów. Modele analizy portfelowej służą zatem wspieraniu wyboru strategii.

Dla przedsiębiorstwa bardzo istotne jest, aby znać cele strategiczne, pozycję rynkową, tempo wzrostu, zasoby i inne wielkości charakterystyczne dla kluczowych konkurentów. W ramach analizy konkurencji należy zebrać szczegółowe wiadomości na temat następujących obszarów konkurencyjnych przedsiębiorstw: potencjał przedsiębiorstwa, pozycja rynkowa, produkcja, pracownicy, materiał. Zestaw przykładowych kryteriów oceny konkurencji przedstawia tabela 4.

Tabela 4.

Kryteria oceny w analizie konkurencji przedsiębiorstwa

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: H. J. Vollmuth, Controlling. Instrumenty od A do Z, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1995, s. 236.

Na podstawie opracowanego wcześniej katalogu kryteriów oceny konkurencji porównuje się od trzech do pięciu konkurentów. Należy określić ,biorąc pod uwagę dane kryterium oceny, czy przedsiębiorstwo konkurencyjne jest lepsze, równie dobre, czy gorsze od naszego przedsiębiorstwa. Od prawidłowej oceny konkurencji często zależy własny sukces na rynku, konieczne jest zatem systematyczne sporządzanie analizy kluczowych konkurentów firmy.

W ramach analizy konkurencji należy też porównywać określone produkty lub grupy produktów własnego przedsiębiorstwa z produktami konkurencji, najlepiej z przodująca firmą na rynku. Przy sporządzaniu takiej analizy konieczny jest współudział kadry kierowniczej przedsiębiorstwa, która dobrze zna produkty własnej firmy i produkty konkurentów. Chodzi tu zwłaszcza o pracowników pionu marketingu i sprzedaży, produkcji oraz działu badawczo – rozwojowego. Aby ocena była możliwie jak najbardziej obiektywna i spontaniczna, formularze nie powinny zawierać nazwisk pracowników. Ważny jest tez prawidłowy dobór produktów lub grup produktów, które poddaje się ocenie, a także ustalenie odpowiednich kryteriów oceny produktów. Wyniki analizy konkurencji należy podsumować i w miarę oceny przedstawić graficznie.

Analizując konkurencyjność własnych wyrobów w stosunku do wyrobów konkurencji, dyrekcja przedsiębiorstwa może uzyskać impulsy dla ulepszenia lub zmiany konstrukcji własnych wyrobów. Rozwój przedsiębiorstwa zależy zwłaszcza od nowych produktów, których ceny są konkurencyjne. Aby i w przyszłości odnosić sukcesy, trzeba ulepszać dotychczasowe produkty lub stale konstruować nowe i w krótkich odstępach wprowadzać je na rynek.

Opracowane przez naczelne kierownictwo i zatwierdzone do realizacji strategie wyznaczają ramy dla szczebla taktycznego i operacyjnego, a więc obszar działań controllingu operacyjnego, odnoszącego się właśnie do tych szczebli. Opracowane strategie i wynikające z nich programy strategiczne nie są jednak określonymi i narzuconymi przez naczelne kierownictwo parametrami i warunkami działań, lecz rezultatem wspólnych wysiłków wszystkich szczebli zarządzania. W tym też sensie controlling operacyjny konkretyzując i weryfikując poszczególne koncepcje i programy strategiczne towarzyszy każdej fazie opracowywania strategii.

Naczelnym celem controllingu operacyjnego (w ukształtowanym już systemie planowania i kontroli) jest koordynacja i współdziałanie w ramach procesów implementacji strategii, wspomaganie i doradztwo poszczególnych decydentów poprzez dostarczanie odpowiednich analiz i rachunków decyzyjnych oraz zasilanie controllingu strategicznego w informacje o etapach realizacji strategii. Wspomniane powyżej procesy implementacji i realizacji strategii obejmują:

określenie celów na podstawie wytyczonych strategii,

opracowanie planów działań,

transformacja planów działań na budżety,

kontrolę procesu realizacji strategii,

sterowanie procesem realizacji strategii,

sporządzanie sprawozdań.

Na etapie określenia celów zadania controllingu koncentrują się na sterowaniu procesami ustalania celów. Realizacja funkcji controllingu związana jest głównie z celami dotyczącymi rentowności, ale i inne systemy celów (indywidualne cele pracowników, odpowiednia jakość produktów, odpowiednia struktura finansowania, itd.) muszą być uwzględnione w ramach działań korygujących.

Do osiągnięcia wyznaczonych celów konieczne jest określenie odpowiednich planów działań i akcji. Plany te polegają głównie na ustaleniu dla każdej jednostki organizacyjnej zakresu i charakteru przewidywanych działań, ich obiektów i realizatorów. Ze względu na występujące między poszczególnymi różnorodne zależności czasowe, przedmiotowe i hierarchiczne występuje konieczność ich wzajemnego dopasowania i powiązania w plany całościowe. Zadaniem controllingu staje się zatem wzajemne uzgodnienie i koordynacja planów.

Zatwierdzone do realizacji budżety przedstawiają szczegółowo ilościowy i wartościowy charakter działań i celów przedsiębiorstwa. Dla ułatwienia procesów planowania i szybkiego rozpoznawania i reagowania na potencjalne odchylenia w ramach realizacji planu potrzebne są – zwłaszcza na wyższych szczeblach zarządzania – ogólniejsze i jednocześnie dostatecznie wymowne informacje. Funkcję tę przejmują wskaźniki finansowe, tj. odpowiednio sprzężone liczby stosunkowe i absolutne, odzwierciedlające poszczególne działania przedsiębiorstwa. Przy właściwym uwzględnieniu systemu celów, struktury organizacyjnej i zależności między poszczególnymi jednostkami decyzyjnymi – wskaźniki mogą być użyte praktycznie w każdej fazie i na każdym szczeblu planowania. Największą wymowę posiadają one jednak wtedy, gdy wskaźniki wzajemnie zależne lub uzupełniające się uda się połączyć w jeden system. Najstarszym i najpopularniejszym systemem wskaźników jest system Du Ponta. Controlling musi dążyć do tego, aby przynajmniej dla najważniejszych obszarów przedsiębiorstwa istniały wskaźniki, które trzeba umieć odpowiednio ze sobą łączyć i kombinować, jak i właściwie interpretować.

Kontrola oznacza porównanie wyznaczonego celu ze stanem osiągniętym lub przewidywanym. Odpowiednio do omówionych typów planowania można wyróżnić kontrolę działań, budżetów i zachowań. Kontrola należy do istotnych zadań controllera. Chodzi tu przede wszystkim o ustalenie obiektów i zakresu kontroli, jej formy i rytmiczności, wybór wielkości kontrolnych, odpowiednich instrumentów i technik oraz uwzględnienie różnych dysfunkcjonalności kontroli.

Punktem wyjścia dla sterowania, będącego centralną funkcją controllingu, jest kontrola, która służy rozpoznawaniu błędów w planowaniu lub w realizacji. Pod pojęciem sterowania rozumie się analizę odchyleń oraz ustalenie i przeprowadzenie działań korekcyjnych.

W ramach analizy odchyleń chodzi o ocenę powstałych odchyleń, określenie ich wpływu na działalność przedsiębiorstwa w danym okresie rozrachunkowym, oraz dokonanie na ich podstawie antycypacji stanu przyszłego. Analiza odchyleń i przeprowadzona na ich podstawie antycypacja dalszego rozwoju służy opracowaniu działań sterujących, zmierzających do wzmocnienia pozytywnych i likwidacji negatywnych odchyleń.

Podsumowując można stwierdzić, że najważniejszymi zadaniami controllingu w przedsiębiorstwie są:

Realizacja opisanych powyżej zadań controllingu operacyjnego wymaga opracowania i zastosowania przez controllerów określonych instrumentów. Do najważniejszych narzędzi controllingu operacyjnego w zarządzaniu przedsiębiorstwem należą:

Wymienione powyżej instrumenty ułatwiają operacyjne planowanie, kontrolę i sterowanie, w których uwaga zarządzających koncentruje się na posiadanym aktualnie potencjale. Poniżej przedstawiono cztery wybrane metody controllingu operacyjnego.

Przedsiębiorstwa, które sprzedają swoje produkty do różnych regionów i krajów powinny przeprowadzać analizę obszarów sprzedaży, aby mogły dokładniej zbadać zróżnicowane marże pokrycia poszczególnych obszarów sprzedaży. Analiza obszarów sprzedaży pokazuje różnice w ich strukturze, oraz znaczenia każdego z nich dla przedsiębiorstwa.

Obszary sprzedaży można zorganizować w centra zysku. Kierownicy sprzedaży dla poszczególnych obszarów są wówczas odpowiedzialni za zyski tych obszarów, jakie zostały wyznaczone w planie przedsiębiorstwa. Dane dotyczące poszczególnych obszarów sprzedaży (przychody ze sprzedaży, koszty zmienne, koszty stałe, marże pokrycia) powinny być ewidencjonowane w okresach miesięcznych i narastająco, a w sprawozdaniu powinny być też zawarte wartości planowane i rzeczywiste oraz odchylenia. Analizując dane dotyczące obszarów sprzedaży należy zwrócić szczególną uwagę na obszary o ujemnej marży pokrycia. Wyodrębnione w ten sposób obszary słabej sprzedaży porównuje się z najlepszym obszarem sprzedaży, co pozwala szczególnie wyraźnie zobaczyć różnice i możliwości poprawy.

Analizę obszarów sprzedaży controller rozpoczyna od ustalenia odchyleń w marżach pokrycia obszarów słabej sprzedaży w porównaniu z obszarem najlepszym. Następnie określa odchylenia w przychodach ze sprzedaży oraz w kosztach zmiennych i kosztach stałych. Konieczne jest określenie i przeanalizowanie przyczyn występowania tych odchyleń. Możliwe przyczyny występowania niższych obrotów i wyższych kosztów zmiennych i stałych w obszarach słabej sprzedaży przedstawia tabela 5. W ramach analizy przychodów ze sprzedaży poszczególnych obszarów należy zbadać również skład grup produktów i grup klientów obszarów słabej i dobrej sprzedaży.

ze sprzedaży poszczególnych obszarów należy zbadać również skład grup produktów i grup klientów obszarów słabej i dobrej sprzedaży.

Tabela 5.

Przyczyny odchyleń marży obrotu w analizie obszarów sprzedaży

Tabela 6.

Analiza XYZ według struktury zużycia, zaopatrzenia i dokładności prognozowania

Celem analizy wielkości zamówień jest regularna kontrola i poprawa struktury wielkości zamówień, a w szczególności stopniowe ograniczenia zamówień drobnych.

Sukces przedsiębiorstwa zależy w znacznym stopniu od struktury wielkości zamówień. Między wielkością przedsiębiorstwa a przeciętna wielkością zamówienia musi istnieć zdrowa relacja, a wzrostowi przedsiębiorstwa powinien towarzyszyć również wzrost wielkości zamówień. W dużych przedsiębiorstwach zamówienia drobne powodują zbyt wysokie koszty. Mniejsze przedsiębiorstwa zazwyczaj mogą wykonywać małe zlecenia znacznie bardziej ekonomicznie niż przedsiębiorstwa duże, ponieważ koszty stałe w dużych przedsiębiorstwach są wyższe. W większych przedsiębiorstwach zlecenia drobne wpływają ujemnie na marże pokrycia, głównie z uwagi na wyższe koszty administracji i dystrybucji, bowiem koszty opracowania zleceń są w dużym stopniu uzależnione od ich wielkości.

Przed próbą poprawy struktury wielkości zamówień należy w przedsiębiorstwie wykonać analizę zleceń. W tym celu konieczne jest wyliczenie miesięcznej lub rocznej przeciętnej wielkości zamówienia. Następnie zlecenia należy podzielić na określone klasy wielkości. Oprócz liczby zleceń oddzielnie należy ewidencjonować uzyskane z nich przychody. Ponieważ koszty przypadające na jedno zlecenie są mniej więcej jednakowe, trzeba redukować liczbę zamówień małych. Pozytywna zmiana struktury wielkości zamówień daje w rezultacie również zwiększenie przeciętnej wartości zamówienia. Tym samym następuje obniżenie kosztów, zwłaszcza produkcji i sprzedaży.

Po analizie struktury wielkości zamówień w przedsiębiorstwie należy sporządzić i uchwalić plany działań, aby w przyszłości poprawić strukturę zleceń. Zmniejszeniu liczby małych zamówień mogą służyć działania:

wprowadzenie minimalnej wielkości zamówienia,

ustalenie dopłat do minimalnej wielkości zamówienia,

system rabatów dla większych zamówień,

zamówienia drobne płatne tylko gotówką,

odbiór własny małych zamówień,

oddzielna ewidencja części zamiennych,

bezpłatna dostawa od określonej wielkości zamówienia,

gradacja stawek prowizyjnych według wielkości zamówień,

uproszczone rozliczanie małych zamówień,

ustalenie kosztów stałych przypadających na jedno zamówienie i inne.

Analiza progu rentowności zbudowana jest na pewnych założeniach upraszczających co do sposobu zachowania się kosztów i przychodów ze sprzedaży. Są to założenia następujące:

W niniejszym opracowaniu przyjęto następujące oznaczenia wielkości użytych w analizie progu rentowności:

c – cena wyrobu,

KC – koszty całkowite,

KS – koszty stałe okresu,

KZ – koszty zmienne ogółem,

kz – jednostkowy koszt zmienny,

MB – marża brutto,

m – jednostkowa marża brutto,

P – wartość sprzedaży,

R, r – próg rentowności,

X – ilość sprzedanych wyrobów.

Próg rentowności wyrażony ilościowo można wyliczyć za pomocą wzoru:

Próg rentowności ilościowy oznacza liczbę wyrobów, jaką przedsiębiorstwo powinno sprzedać, aby mogło pokryć poniesione koszty stałe i koszty zmienne.

Ponieważ różnica między ceną a jednostkowym kosztem zmiennym (c – kz) stanowi jednostkową marżę brutto (m), wzór na próg rentowności ilościowy można również przedstawić jako:

Próg rentowności wartościowy oznacza wielkość przychodów ze sprzedaży pokrywających całkowite koszty przedsiębiorstwa. Próg rentowności wartościowy otrzymujemy mnożąc obie strony równania przez cenę.

Relacja jednostkowej marży brutto do ceny nosi nazwę jednostkowej stopy marży brutto. Jednostkowa stopa marzy brutto jest więc równa globalnej stopie marży brutto.

Próg rentowności wartościowy można zatem przedstawić również za pomocą wzoru:

Wzór ten może służyć do wyznaczania progu rentowności w przedsiębiorstwach produkujących wiele asortymentów, nie potrzebne są w tym przypadku informacje o jednostkowych cenach i kosztach zmiennych wyrobów. Konieczna jest natomiast informacja o podziale kosztów na stałe i zmienne w ramach całego przedsiębiorstwa.

Literatura